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產(chǎn)品簡介
延邊汪清機(jī)頭大修工作原理
延邊汪清機(jī)頭大修工作原理
產(chǎn)品價格:¥100
上架日期:2017-07-23 13:31:55
產(chǎn)地:上海
發(fā)貨地:長春
供應(yīng)數(shù)量:不限
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詳細(xì)說明

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      有傳聞,五大發(fā)電集團(tuán)將在今年十九大前完成新一輪重組。

      可以印證五大將重組消息的,是剛剛結(jié)束的兩會上傳來的聲音:發(fā)改委副主任寧吉喆指出,煤電今年采取多種方式去產(chǎn)能,包括淘汰、重組、改造等方式。國資委副主任張喜武表示,堅持以“成熟一戶、重組一戶”的原則推動央企重組,聚焦重點領(lǐng)域搞重組,加快推進(jìn)煤電行業(yè)重組整合,推動解決產(chǎn)能過剩。

      高層頻頻的表態(tài)以及近兩年一系列相關(guān)政策出臺,使煤電重組呼之欲來。而煤電重組受關(guān)注的指向就是五大發(fā)電集團(tuán)。實際上,五大發(fā)電自2002年組建起,就開始了一場淘汰賽,然而重組利劍十幾年懸而未落。直到2015年中電投與國家核電重組成立國家電投,重組序幕才正式拉開,但這次重組并未打破五大發(fā)電的傳統(tǒng)格局。

      一直以來,五大發(fā)電的重組都是業(yè)內(nèi)外關(guān)注的焦點和資本市場的敏感話題,尤其自國家電投成立后,關(guān)于五大再次重組與否,關(guān)于如何重組,社會各界各種猜測一直未有停止。對于已經(jīng)到來的2017年,在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、壓縮過剩產(chǎn)能和清退“僵尸企業(yè)”的重壓下,再結(jié)合政策風(fēng)向標(biāo),煤電重組似乎勢在必行了。

      而重組之艱巨之復(fù)雜,毋庸贅言,猶如一場外科手術(shù),即要做好術(shù)前配型,又要注意術(shù)后的排異反應(yīng)。雖然國資委兩位數(shù)的數(shù)量控制目標(biāo)使央企重組有一定的強(qiáng)制性和行政色彩。但越是這樣,越是要避免進(jìn)行簡單的規(guī)模疊加,避免造成新的壟斷甚至混亂。不但要藉由重組提高企業(yè)資源配置的效率,促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級,還要與接軌,打造具備競爭力的一流電力集團(tuán)。

      五大發(fā)電集團(tuán)的重組路線,一是五大發(fā)電之間橫向兼并重組。從五大發(fā)電集團(tuán)自身看,經(jīng)歷十幾年的大干快上,五大發(fā)電做大做強(qiáng)的同時面臨產(chǎn)能過剩、重復(fù)建設(shè)、惡性競爭、缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的窘境,通過重組整合有利于優(yōu)化資源、改善競爭格局,提高行業(yè)集中度。這種方式的重組可以參考南北車合并、寶鋼武鋼合并。

      不足的是這種重組方式其實沿襲了初國資委“五進(jìn)三”的思想,能適當(dāng)提高行業(yè)集中度,但并不能有效解決發(fā)電企業(yè)無序競爭、電力產(chǎn)能過剩問題。也不能從根本上化解煤電矛盾。對于發(fā)電集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級、提升核心競爭力,單純的“五變?nèi)敝亟M意義不大。

      二是煤炭企業(yè)與發(fā)電企業(yè)的縱向重組。煤電聯(lián)營由來已久,在以往的煤價漲跌過程中,電力企業(yè)和煤炭企業(yè)進(jìn)行了各種層級的互相參股、控股。截至2015年,五大發(fā)電集團(tuán)合計煤炭產(chǎn)能30658萬噸(國電集團(tuán)為產(chǎn)量數(shù)據(jù))。而神華集團(tuán)同樣也早已進(jìn)入發(fā)電領(lǐng)域,2015年總裝機(jī)容量7851萬千瓦。但目前的煤電聯(lián)營大多是煤礦和電力項目獨立經(jīng)營,合力效果不明顯。煤炭企業(yè)與發(fā)電企業(yè)重組,能夠形成全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

      
      三是跨行業(yè)重組或合并其他電力央企,實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和價值互補(bǔ)。參考中電投和國家核電的重組,國家核電擁有核電技術(shù),中電投擁有核電開發(fā)資質(zhì)。在五大發(fā)電集團(tuán)中,中電投規(guī)模,與國家核電重組合并后,中電投變身為三大核電巨頭之一。在2016年火電行業(yè)利潤整體大幅下降的形勢下,國家電投憑借能源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢,
      從行業(yè)整體角度看,可以根據(jù)各自特色選擇橫向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或縱向上下游產(chǎn)業(yè)聯(lián)合的重組方式。比如華能集團(tuán)綜合實力較為突出,但清潔能源裝機(jī)占比相對較低,與大唐集團(tuán)或華電集團(tuán)重組可通過規(guī)模疊加提升競爭力,優(yōu)化電源結(jié)構(gòu),還可帶動大唐華電提升管理水平。而一直盛傳的大唐集團(tuán)與神華集團(tuán)的結(jié)合也有其背后的邏輯,煤與電重組的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢有利于化解各自難題。國家電投重組后產(chǎn)業(yè)鏈比較完善,而且重組一年多的時間,正處于磨合上軌道的階段,不宜再次重組。

      或者,來一個更大的重組,發(fā)電集團(tuán)“五變一”,其實也有其可行性。但是,無論哪種形式的重組,重組只是步,除了資本融合,資源融合,還包括戰(zhàn)略融合、管理融合、文化融合。尤其是跨行業(yè)重組,要實現(xiàn)“書同文、車同軌”,重組后的融合才是更大難題。
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